本刊记者  刘贵高  林加浩

全国“两会”上，华峰集团董事局主席尤小平指出，与全球领先的制造业相比，中国企业不缺技术，而是缺少一种“工匠精神”，要使中国成为世界制造强国，当下，中国的制造业亟需培育“工匠精神”，提升企业的核心竞争力。

一方面，国内多个行业产能过剩，库存积压；另一方面，中国人却疯狂到日本购买马桶盖、电饭煲，到澳洲买奶粉。这说明了什么？说明了中国正面临着“供需错配”。

一个事实是，早在1990年代，中国企业就制造出了智能马桶盖，遗憾的是，销量不佳。其中一个原因竟在于，马桶盖某些零配件质量不达标。

可见，不显眼的零配件对终端产品的品质有着多么深远的影响。在中国，制造业中有着相当数量的企业，是在从事产品的原材料、零配件及配套设备等的生产或服务，这些企业在产业链的各个环节发挥着重要作用。

然而，上述现象对中间制造商而言，同样是切肤之痛。中央政府推行“供给侧改革”，意味着长期靠“低质低价”取胜的中国制造业亟需转型！长久以来，依靠模仿，迅速上马生产；依靠低廉的要素成本以及严酷的价格战，迅速占领市场，这样的中间制造商，同样亟需转型！

任何时代，没有创新的企业是没有生存希望的。众多的中间制造商，正是缺乏创新，才会面临今天的发展瓶颈，然而，靠压缩成本来攫取利润的时代已经过去。同时，基于用户的品质升级，更是催促着企业的产品或服务要向中高端发力。

唯一的途径，那就是主动创新。通过管理上的创新，对冲日渐增长的要素成本；通过技术和产品的创新，改变依靠价格战的传统销售路径；通过服务的创新，为下游客户创造新的价值乃至增值；通过商业模式的创新，为整个产业链带来全新的变革……

　供给侧改革：创造新的需求

今年是国家推进供给侧改革的攻坚之年。企业作为供给侧改革的主体，其“改革”的核心就是化解产能过剩、降低企业成本、消化生产库存，提高产品供给质量；其本质，就是通过创新驱动、加快转型升级、补齐发展“短板”。对此，华峰集团董事局主席尤小平指出，供给侧改革的关键就是重在行动，不能只停留在思路上，意识上和说法上。

供给侧改革，重在行动。热塑性聚氨酯公司副总经理王磊在接受采访时，对供给侧改革给出简单、通俗的解读：“供给侧改革就是产品要更新换代，产业要转型升级。供给一方要向市场提供能够满足消费需求甚至是引领消费需求的产品。某种程度上来说，供给侧改革是在创造新的需求。”为此，他详细谈到了TPU公司通过水性TPU、溶剂型TPU及TPU胶黏剂、热熔胶等产品的技术突破，实现产品的有效供给及带动产业发展的行动计划。

不管是满足需求，还是引领需求，无一例外都需要企业更好地发挥创新主体作用。

企业只有焕发出创新的主体活力，才能诞生新技术、打造新产业、构建新业态、创造新模式，才能使自身更好地顺应需求侧、更好地发挥创新主体作用。企业有着对市场最敏锐的捕捉，能对瞬息万变的市场作出最及时、最直接的判断，其本身长期深耕某一领域的积累，为新的创新活动提供了现实支撑；同时，企业也有动力、有压力去创新，唯有发掘和形成新增长点，才能从容应对困难，突破重围，焕发生机。

降成本，提效益

制造业无论是呼唤工匠精神，还是进行供给侧的结构性改革，落实到企业管理，其实是管理方式的革命。

近年来，华峰超纤公司在降成本提效益方面作出了努力，并取得了明显的成效：一是对原料供应商的议价能力提高，降低了原材料采购成本。二是强化管理，实现降本增效。随着MES系统完成一期开发，纺丝、无纺工序开始导入；通过保质提速，有效解决了减量等生产瓶颈问题；通过强化计划管理，车间内流转库存同比减少20万米。三是加大技改投入，2015年累计投入技改1.3亿元，添置设备102台，主要集中在自动化、信息化、节能提速降耗方面。其中，通过对“小白龙”改造，每小时可减少蒸汽4吨。尤其是在煤改气阶段，在缺少资料和技术的情况下，边摸索，边实践，通过大胆采用新技术、新工艺，实现了节能减排；同时，大力实行生产精细化管理。节能降耗减排改造达到了前所未有的力度。四是自我消化各种不利因素，通过淘汰落后的染色设备、优化纺丝和减量等工艺，以及科学核定岗位，压缩人员，努力降低成本。此外，公司还加强了对水、电、汽、导热油等指标的考核，严格控制废丝、布边和砂纸等的消耗指标，提高染色的一次合格率，通过采用河水和增加水的循环使用，水的单耗也降低了14.2%。

2015年，新材料公司积极承接集团自动化对标试点工作，集中上马了己二酸输送装置、B料自动包装线、制罐自动生产线等一系列自动化设备，在大大降低生产劳动强度的同时，有效提高了产品质量的稳定性，实现了降本增效。

2015年3月12日，新材料工厂聚氨酯鞋底原液首套B料自动灌装流水线正式投入运行，标志着公司在自动化对标推进工作上迈出了重要的一步。“它的工作效率很高，一小时能灌装20公斤重的聚氨酯鞋底原液600桶。”新材料工厂副厂长王兆武不无自豪地说，这条流水线刚刚上线运作就表现亮眼，相比以前的半自动化生产线，如今效率提升了200%，人工减少了50%以上，真正实现了“机器换人”。王兆武告诉记者，截止2016年3月，共有4条自动化生产流水线24小时不停机生产，在人员减少的前提下，人均生产劳动量反而提升30%。随着自动化设备的陆续投入运行，新材料工厂自动化程度将进一步得到完善，随着劳动强度的降低和作业时间的减少，员工的工作积极性和满意度随之大幅提高，这是一个双赢的结果。

实际上，类似B料自动灌装流水线的技术变革正在华峰新材料厂区各处上演。在印铁制罐工厂，4条制罐流水线正在开足马力生产，从一张薄薄的铁板，到一个四四方方的铁罐，需要经过十几道工序，按照以前的配置，需要80多台设备以及100多名操作人员才能完成生产任务。如今，4条自动流水线只需要操作人员20人，一天的产能却可以达到4.5万只铁罐，产能比之前提高了40%。而在产品质量、生产效率、劳动强度等方面均有较大的改善，节能增效效果显著。

此外，新材料工厂还将继续对单吨罐代替桶装料、粉料管链输送、成品自动化灌装、原材料散装输送、产品控制在线监测五大项目进行立项，组织推进小组进行全面跟踪，加快自动化流水线的投入与运行，推进整个生产环节的自动化模式，致力于打造现代化的工厂，真正走上全自动化道路。

查短板，强落实

曾经的聚氨酯行业是销售员与客户之间的两点一线的发展方式。时至今日，互联网高速发展，也带动了网络化发展的趋势，因为一个运用数据的时代已经来临。

在“大数据时代”，新一代信息技术与制造业深度融合，正在引发新一轮产业变革。氨纶公司行政部部长助理吴海峰说，对公司而言，充分利用信息化带来的成果推动企业集约、高效、绿色发展，从而推动产业整体转型升级显得尤为重要。

据介绍，目前，氨纶公司成功实施了FI（财务管理）、CO（成本管理）、SD（销售管理）、PP（生产管理）、MM（物料管理）、QM（质量管理）六大ERP基本模块。采用“数据集中、应用分散”的体系结构，充分利用“互联网+”时代的电子商务，积极探索适合公司特点的新型销售模式。据悉，公司与网盛生意宝签订了企业私有交易平台建设合作协议，以期推动企业销售在线化战略，携手客户共赢发展；同时还与“工行聚”进行合作，让客户直接下单，降低沟通协作成本，实现了业务的规范化。

此外，为了让营销业务人员从庞杂的历史数据中获得更多更准确的信息，解决产品销售中遇到的问题，公司率先建立了BO/BW系统，有效地整合了OA、ERP和CRM等业务系统及Excel等非结构化文档；同时启动BI（商务智能系统）项目，在优化REP业务流程的基础上，充分挖掘业务系统数据，为市场营销及绩效考核提供更好的依据和支持。通过信息系统帮助公司实现销售目标的清晰传导，实现精细化管理与运营，创造让客户满意的至上服务。

对于公司行政管理部门而言，通过信息化的管控方法导入，实现工作效率的提升。2016年计划要做6-7个信息化管理平台，包括工作计划的信息化追踪平台、仓库物资自控平台（警戒线的设定）、勤政微信服务平台等。目前已经推动互联网约车平台。通过互联网约车平台的引入，有效地解决了公司用车重叠的安排，既减少了不必要的人工成本，又大幅节省了车辆运行费用。

新材料公司研发部负责人、一级资深研究员赵叶宝在接受记者采访时说，未来信息社会的深度和广度不可想象，过去二三十年，全世界出现多少大公司，但中国屈指可数，就是因为对知识产权保护不够，因此我们面临着极大的知识产权威胁。

技术是基础，创新是关键，保护是手段，发展是目的。企业若想在激烈的竞争中抢占制高点，始终掌握市场竞争的主动权，就要充分了解知识产权的基本内容并掌握自我保护的各种方法，增强知识产权保护意识，学习并利用好知识产权领域的规则，同时利用我国逐步完善的法律制度保护自己的权利，以促进企业的科技进步和技术创新。

“重成果，轻专利”是企业知识产权保护的通病，赵叶宝说，华峰目前在某些领域是有优势的，但要发展得更好，必须有十分苛刻的知识产权保护措施。基于大环境的影响，新材料公司研发部十分重视知识产权战略，拟成立知识产权办公室，统筹实施企业知识产权战略，加强对知识产权的有效保护，以激发企业和个人的创新潜能。

人才方面，集团提出要把人才工作作为“一把手”工程来抓，各公司主要负责人必须腾出时间和精力，亲自参与；各级管理干部必须言传身教、身体力行，切实承担起建设团队、培养人才的责任。

首先，要将“在岗学习”和“传帮带”这两项工作更紧密的结合起来，以“传帮带”促进员工在岗学习。各公司要制定完善各层级、各岗位的“传帮带”和应知应会内容，加强“传帮带”的过程管理，切实消除岗位垄断，提高人才培养效益。要不断优化培训管理。整合现有培训资源，开发和设置更具针对性、实战性的课程模块，加快建立分层级、模块化的培训管理体系。通过推进员工职业生涯管理，为员工设置多元化的职业发展通道，创造一个“公平竞争，优胜劣汰”的成长环境。

其次，要创新人才选拔任用方式，善于在实践中发现人才、造就人才、使用人才；要创新人才流动机制，充分发挥人力资源合理配置的作用，整合集团现有资源，促进人才跨基地、跨公司优化组合；要创新人才使用方式，通过及早选苗、重点扶持、跟踪培养等特殊措施，努力培养一大批年轻化、专业化、国际化、有知识、有见识、有胆识的核心人才。

此外，要完善干部管理机制，从中高层抓起，通过实施竞聘上岗和末位淘汰，推动管理干部轮岗，切实避免“一条线成长、单岗位不变”所引起的视野狭隘，本位主义和岗位垄断现象，形成“职务能上能下、岗位能左能右、薪酬能高能低”的干部管理机制。

走出去，打破常规

国家对于供给侧改革的大力实施与推进，给制造业升级注入了一支强心剂，这也是符合国民生活现状的一大改革，呼唤精品、呼唤价值、呼唤创造是中国制造的三大主旋律。在这样的背景下，无论是人力资源管理还是企业管理，都要跟随这一主流阔步前进。

据华峰销售公司市场部副经理周双全介绍，新材料公司通过积极探索“走出去”的发展模式，下大力气拓展国际市场，不断增强现有产业的发展后劲。“走出去”战略的推进无疑为华峰海外投资、开拓国际市场提供了重要的发展方向，也不失为对内规避投资商业风险、带动企业出口贸易和产业升级，提升企业发展质量和竞争力的一大良策。

首先，要发挥华峰自身的产业优势，突出企业合作，协调各方利益，有计划、有步骤地开拓相关国际市场。“穷市场蕴含着大商机”，在东南亚、非洲、巴基斯坦等国，“价格是市场决定因素，华峰应最大限度地发挥比较优势，紧抓这一战略发展的机遇，拓宽国际市场，积极推动企业优势项目“走出去”，从而实现自身资本、技术、管理、产能的“走出去”。

在“走出去”的战略指导下，华峰对外贸易公司自成立以来，各项工作顺利展开，在运营公司的过程中，积累了一定的经验与做法。一是与国内氨纶消费市场持续低迷的状况相比，海外市场之一的土耳其本身消费量比较高、市场需求量大，由外到内带动国内市场的“逆增长”。二是通过公开招投标选择成本和服务更为合适的合作伙伴，在当地设立仓储和物流基地，有效地摒弃了以往受航运周期长、价格变化大的影响。三是立足于本土化经营，发挥桥头堡作用。充分利用当地人脉关系开展推广工作，加大销售力度，完善售后服务体系。四是雇佣当地人员做管理工作，注重对外投资公司的本土化运营与法律传统上的适应度。五是通过信息化、货权、财权三位一体的风险管控体系，货物统一由第三方托管，财务通过银行授权，超过5万元人民币以上货款转移需要手续审批，把风险扼杀于摇篮之中。目前，华峰对外贸易公司每月销售量逐渐增长，呈现一派良好的发展态势。

创新驱动：立足价值链高端

创新是引领发展的第一动力。持续强化企业创新主体作用，提高企业创新能力和水平，以创新引领供给质量和效率的提高，供给侧改革才能真正成为企业发展新动力的不竭源泉。

供给侧改革的主体是企业。特别是制造企业，要在“供给侧改革”中发挥主导作用，积极顺势有所为，才能在这一重要转型战略期蓄积新能力、谋求新发展。

创新的本质是什么？其本质就是为客户创造新的价值，乃至增值。

如今，企业要想在市场上占有一席之地，只有通过为客户创造价值乃至增值来达成，这些价值包括产品的品质、品牌、服务等。而在过去，大量企业的成功依赖于投机、模仿、价格战，如今成本越来越高，因而企业的盈利空间大为收缩。依靠创新，则会为产品或服务带来高附加值，而管理和制度上的创新，也可以使过去粗放的管理方式，变得更有效率，无论是高附加值还是高效运营，都能为企业带来更高的盈利空间。

同样，企业通过创新，能够打造自己的核心竞争力，而核心竞争力是保证企业在整个产业链中立于不败之地的根本。只有具备核心竞争力之后，企业才会从价值链的中低端向高端过渡，从而进入企业经营的良性循环。

产品观：从不愁卖到创造新需求

“研发是产品成型的第一步，企业首先要对自己为市场提供什么样的产品作好定位，是继续提供目前市场上普遍的大路货，还是具有差异化或者个性化的新产品。只有突破短缺经济环境下形成的“只要生产出来就能卖出去”的思维定式，形成根据市场需求来提供产品的新思维，以及用新产品创造新市场的新思维，才能契合市场的需要，促进产品供需结构的匹配。” 新材料公司研发部负责人、一级资深研究员赵叶宝如是说。

因此，企业一定要有对产品的独到理解和发现能力。传统路径下，产品的生产是通过市场调研依据客户的需要来实现的，往往注重的是产品功能。但是在供给侧背景下，产品经理要形成产品独特的理解和全方位的市场化策略，不能仅仅是“有多少米就磨多少浆”，而是要突破企业自身资源限制、根据市场需求和外部市场资源来设计产品。

在产品设计上，以为客户创造使用价值和体验享受为原则代替利润最大化原则。在现代经济学中，企业生产什么产品是遵循利润最大化假设，但是在供过于求的情况下，利润的实现变得异常困难，利润导向的生产难以获得成功。沿袭前面的分析，要满足终端消费者新的需求、要创造新的供给，只有给不同客户提供具有很强体验价值的产品，才能为企业赢得利润。

在市场开拓上，要用产品需求代替用户需求。乔布斯说过，永远不要问用户想要什么！因为用户往往也不知道自己要什么。尤其是当前，市场上充斥着根据用户需要而设计的产品，但是能够引领用户需求的产品极少。用新的产品功能、质量、设计来创造新的产品需求显得尤为迫切。

新材料公司研发部作为技术创新的执行部门，必须着力挖掘和创造新需求。多年来，研发部深入市场实地调研，通过了解市场动态及发展趋势，掌握前沿技术信息，为产品开发提供客观而准确的依据。同时，小到助剂的请购，大到产品的上线，建立起了一套严谨、系统的管理与监督机制，从而为新产品的尽快投产和第一时间抢占市场提供了坚实的技术保障。

氨纶公司市场部副部长刘京奇认为，只有坚持科技创新，提高差异化产品的品质和产销比重，不断提升客户对华峰品牌的忠诚度，才能使华峰产品在市场上占有一席之地。就氨纶公司而言，通过加大防脱散氨纶技术、黑氨纶、耐高温、高回弹、易染色、耐氯、低温定型等功能型产品的开发力度，实现以点带面，以特色产品带动常规产品，从而创造新的产品需求。

华峰销售公司市场管理中心主任陈若愚坦陈，一方面，企业要借助互联网的高速发展，争取“弯道超车”的机会，使得不仅在渠道上突破，更多的要看成一种新业态来经营筹划。要将互联网思维深入到产品的设计、销售、服务等各个环节，充分运用云技术、大数据、移动社交网络，开发出具有个性化的产品，以满足多层次的需求。随着产品的多样化，未来可能出现包括多种功能的组合产品，譬如碎片化、可定制的产品。再如新材料中最常见的 A料 B料常规形式，应从客户需求出发，打破常规，以不同组成方式，大力进行创新，往高铁垫片、汽车内饰等高端迈进，创造新的需求，提升产品的附加值。

技术观：从重引进到重应用

为了尽快增加产量，扩充产能，大多数中国企业过往几十年几乎都是采取引进技术的方式来发展生产。如果说，技术引进能短时间化解供给数量不足，那么技术的升级创新才是化解产品供给结构失衡的法宝。

当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变，以前，一个新技术转化为新产品的时间大概为几年，而现在的转化以天为单位：可能上个月还在思考的问题，今天就已经产品化了。

“只有一味地引进，但没有技术的应用创新，是不可能持久的，也不可能取得最终成功的”。新材料高科技领域最大的问题，是大家要沉得下心，要有战略耐性，没有技术应用的创新是不可能做成大产业的。

“板凳要坐十年冷”，技术应用的板凳可能要坐更长时间。日本一个做螺丝钉的小企业，几十年只研究螺丝钉，它的螺丝钉永远不会松动，全世界的高速铁路大都是用这个公司的螺丝钉。一颗螺丝钉的技术含量和特性可以引进，但正是在千万次“硬碰硬”的应用中，它的技术价值才得到最终的体现。

搞科研，人比设备重要。用简易的设备能做出复杂的科研成果来，而简易的人即使使用先进的设备也做不出什么来。关键在于人，把技术或者设备便捷高效地应用在实际生产过程中。

没有技术的应用创新是不可能持久的，也不可能成功。在新材料公司新材料工厂，自动化流水线引入大商标喷码，产品标识打码模块在流水线上即时打码，大大提高了一体化作业的效率。但在2015年7月份引入小标签喷码后，由于产品标识打码模块的墨盒方向朝下,重力原因使墨盒总是渗墨，导致有时小标签字迹不清晰，影响信息传递。小标签墨盒使用寿命更短，还需特别安排人员把关桶面标签情况，将字迹模糊、墨迹拖拉等不合格品清理掉重新印刷，这样既造成了标签的浪费，也增加了工人的劳动强度。于是，工厂负责人将此情况与供应商及时进行沟通，阐明改进的必要性。韩国厂方在获悉情况后，感到非常震惊，惊叹于华峰员工细致的技术应用和追求精益求精的态度。最后，从节约成本、提高设备耗材的使用期限入手，把小商标墨盒改为放置于侧面，这样既提高了墨盒的使用寿命，又保持了商标的整洁干净，得到了大家的一致好评。

由此可见，只有技术进步与应用创新共同作用，企业才能实现真正的创新。因而构建技术导向协同发展机制对企业的创新推动来说，十分必要。

成本观：从常规到管理创新

企业存在的目的是追求利润。而要获得高额利润，企业通常的做法就是在收入一定的情况下，想方设法降低成本。

不管什么时候，成本要减是没错，但不是通过非常规手段来降低产品成本，而要通过创新来提高企业的经营效率，通过管理创新来削减生产成本和运营成本，进而增加利润。事实上，管理创新可为企业带来可观收益。而如果不能真正将加强成本管理作为管理创新的目标，只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低成本的任何方法或途径失效。

在如此严峻的经济大环境下，华峰集团坚持“向管理要效益”，实现了逆势飘红。

在集团层面上，通过优化组织架构、制度流程和精准定岗定编、人才配置，努力提升集约化、精细化、标准化及全面标杆管理水平，从而有效提高了管理效能；以深化绩效体系和薪酬体系改革为抓手，在励人机制及管理模式优化与营销模式创新方面取得了新突破；以基地式管理为契机，整合产业基地各公司共性职能，建立区域行政管理中心，实行精兵简政，发挥协同效应，大力推行集约化管理，极大地提高了工作效率和效益。随着瑞安基地综合办公大楼的建成，瑞安基地将逐步合并共性职能，精简行政机构，这样既有利于减少管理层级，提高管理效率，也有利于减轻各产业公司的管理负担。

新材料/合成树脂公司企管部副经理苏海林介绍，公司打破了“工作是工作，项目是项目”这一常规定律，创新推进“重点工作项目化管理”系列改革。第一，在庞大的系统和组织架构中，根据集团和公司要求，准设置、细流程、明指令，“抓好牛鼻子”，通过重点工作项目，利用嵌入式项目团队解决问题。第二，实行分级分类管理，主要分为公司级(与集团“十三五”战略契合度高，由高层领导牵头) 和部门级（对年度经营目标影响大，由中层担任项目经理），其中部门级别还细分为研发市场开拓、技改工程、管理提升三大类。第三，通过“推行项目化管理带动轮岗”，跨部门考虑问题，激发管理能力。第四，开展项目评价和表彰。“能力跟得上，激励也要跟得上。”

除了企业内加强成本管理以外，还要注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，推动企业相关利益方在降低成本上共同改善。

市场观：从找机会到找需求

市场是企业赖以生存和发展的基础。抓市场，着力在定位市场需求上求突破，从被动狩猎式的市场生存法则到主动出击、精准定位，直面市场需求。

“寻找市场需求，首先要调研市场，定位客户信息，细致收集所有客户要求的指标。在研发过程中，要根据相关指标来立项，然后将其纳入流程。除了满足市场需求外，还要开发具有超高硬度、低密度等前瞻性的产品，以保持绝对优势。” 新材料公司研发部、一级资深研究员赵叶宝这样说道。

新材料领域一直受产品同质化的困扰，客户选择的产品价格空间有限。随着对市场认识的加深，未来个性化的市场需求将是一个趋势，因此企业发展需要精耕细作，市场开拓需要大力创新，解决好如何为不同市场群体提供灵活的、个性化的、差异化的服务才是重中之重。

华峰销售公司市场管理中心主任陈若愚认为，一方面要重视市场营销的创新工作，积极学习借鉴先进企业的激励机制，进一步研究营销人员的激励方式，加大激励力度，充分调动营销人员的积极性和创造性。与此同时，要进一步优化营销模式，创新营销手段，不断提升市场定位、产品销售、技术服务水平。另一方面要重视市场营销的布局工作，加强对市场信息的收集、分析和预判，充分利用国内、国外两个市场，积极借助电商平台，加快拓展市场新领域。此外，要尽早做好新增产能的营销布局方案，提前谋划境外贸易、境外设厂等“走出去”发展战略，不断提高市场占有率和话语权。

氨纶公司市场部副部长刘京奇介绍说，自2012年开始，公司将售后服务从营销系统独立出来，设立市场部，以强化售前、售中和售后服务，同时兼顾市场、产品和竞争对手等信息的收集分析工作，充分把握市场发展趋势，做到知己知彼，百战不殆。目前，公司在主流市场已建立完善的营销渠道，“直销为主，经销为辅”的策略有助于降低营销费用，掌握市场话语主导权。在战略定位的基础上，公司大力推行“差异化销售”和“大客户定制”模式。对内通过信息化建设，对产品销售数据和生产数据做到实时跟踪、收集，通过专项调研、竞争对手调研等，构建市场细分与客户细分机制。在大客户定制方面，通过多层次交流、营销策略创新、信用额度，增加销售链上下游的黏性，与客户直接互通互联，极大地减低了成本、提高了效率。以客户价值为导向，加大“产业化”定制的进程，借助“周报”、“半月报”、“季报”等信息的快速反馈，构建了庞大的“客户池”，并形成了大客户网络效应。同时，不断加强与区域市场重点客户的合作，实现了品牌推广和市场开发的共赢。

超纤公司在不断发展变化的超纤市场中，密切关注市场动向，针对市场需求的变化，果断调整营销策略，一方面加大基布、沙发革、汽车革和仿真皮等的开发力度；另一方面巩固核心客户，扩大粤、苏、鲁市场份额，深入挖掘汽车内饰、定岛品种等新产品的市场潜力，确保增量。通过整合资源，形成了采购、技术、质量和生产、销售一条龙的协调机制，重点产品做到一事一议，特事特办。在提高市场的前瞻性方面，及时捕捉信息，调整销售策略，拓宽销售渠道，挖掘新的应用领域，引导市场升级换代，努力生产与更高层次市场需求匹配的产品供给市场。在牢牢占据既有市场的同时，不断通过开发新产品激发消费者的潜在需求，去创造新的市场。

人才观：从管理到尊重

人才是企业的宝贵财富。“人”是创造企业价值的主体。仅仅注重产品，是不能给在市场激烈竞争中的企业持续带来利润的。丢掉“人”这个主体，企业也就无从发展。

目前，随着第二代、第三代产业工人的素质不断提升，他们的需求不仅要获得较高工资，还要有较好的前途并能得到尊重。只有在一个尊严得到保证的企业环境中，这些年轻人才会愿意做事。

那么，随之而来的是对人的管理方式的转变。充分调动员工的积极性，让员工愉快地工作。同时，帮助员工成为最优者，给予他们最大的实现价值创造的空间。

原来所谓的以人为本，现在则更进一步：尊重人才，让人才去创造市场需求。

氨纶公司行政部部长助理吴海峰说，为了创造员工的价值空间，公司每年统筹开展系列文化活动，各部门对活动进行目标性分解，并运用有效的激励机制，以积分制推动各项活动的参与度，以比拼方式推进企业文化建设力度。“比、学、赶、超”，有创新型、实效性的给予积分积累，积分的积累直接影响员工素养标杆的考核。同时，公司还倡导工会自主化、工会工作非行政化，利用党工团联动的方式，充分发挥党工团骨干人才力量，所有的委员都有自己的工作内容和工作职责，而不是以行政下派的方式参与推广，而是充分发挥基层骨干员工党工团任职的角色作用，锻炼员工协调参与活动的能力，以体现自身价值。

氨纶公司东山D工厂开展了“我是标杆王”系列活动，活动结合“标杆工厂”的安全与现场、质量、成本、员工素养四个专项指标，分别设立“技能标杆王”、“质量标杆王”、“安全标杆王”、“先锋标杆王”、“现场标杆王”及“年度标杆王”六个子项目评比。通过该项活动的持续开展，工厂希望员工个人、班组、工段都能熟练运用“立标、对标、达标、创标”的方法，形成“比、学、赶、超”的良好气氛，实现“人人争创标杆”的创建目的。

“是金子总会发光”氨纶公司启动了临时工作委派常态化机制，该机制旨在完全打破结构，只要一件事，哪个员工有时间干，哪个员工想干，哪个员工能干，就交给哪个员工，即使和管理权限有冲突。此举消除了各个职能部门之间的障碍，工程、生产、营销及其他部门之间能够自由流通、完全透明，以此来解决生产柔性化和机械化之间的矛盾。未来的组织，一定是强调灵活性和开放性的，甚至是无边界的组织模式，让组织成员（部门内外）在平台上充分发挥作用，那么组织的最大价值，就在于连接与共享；人才的最大价值，就在于激励和尊重。

构筑“人才高地”，不惜代价引进各类优秀人才，使全国各地汇聚而来的人能够在华峰“四个共同”目标的激励下，心往一处想，劲往一处使，把培养员工、成就员工、发展员工并尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，始终作为一项战略任务来抓。华峰集团始终坚持“以德为先，适者为才”的用人理念，不断增强“抓人才就是抓发展，出人才就是出业绩”的意识，更好的将人才培养和产业发展结合起来，真正形成“人才支撑产业，产业聚集人才”的企业格局。

“不论先来后到，每个员工都是华峰的创业者”、“让每一名员工共享华峰的发展成果”，这些掷地有声的承诺，打造了企业的命运共同体，有力地推动了企业内外部的“人和”，促进了华峰事业的良性发展。

用“工匠精神”打造优质产品

一个似乎渐渐被人遗忘的名词，因为在今年全国“两会”政府工作报告中被提及，一跃成为网络热词和议论的焦点，这就是“工匠精神”。

而工匠精神的内涵表现在：一是精益求精，不惜花费时间精力，孜孜不倦，反复改进产品，注重细节，追求完美和极致；二是严谨，一丝不苟，不投机取巧，对产品采取严格的检测标准，不达要求绝不轻易交货；三是耐心，专注，坚持，不断提升产品和服务，因为真正的工匠在专业领域上绝对不会停止追求进步；四是专业，敬业。工匠精神的目标是打造本行业最优质的产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。

在“持续创新、为客户提供满意的产品与服务”及“宁可损失千万产值，不让一件不合格产品出厂”质量文化理念的引领与感召下，华峰集团又是如何用行动诠释“工匠精神”的呢。

重拾“工匠精神”

“我个人理解李克强总理讲的工匠不是传统意义上的工匠。‘工匠精神’应该是追求精益求精、精雕细琢的精神。”热塑性聚氨酯公司副总经理王磊如是说。

“工匠精神”是指工匠对自己的产品精雕细琢，精益求精的精神理念。工匠们喜欢不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的过程。工匠们对细节有很高的要求，追求完美和细致，对精品有着执着的坚持和追求，把品质从99%提高到99.99%，其利虽微，却长久造福于世。

许多具备了“工匠精神”的企业往往是行业里的翘楚，比如瑞士的手表制造业。因为要做到完美必须耗时长，成本高，因此价格也会更高。

新材料公司研发部负责人、一级资深研究员赵叶宝坦言，“工匠精神”就是求真务实，大胆创新。在他看来，“求真务实”就是在自己的工作岗位上脚踏实地、认认真真、埋头苦干，不蜻蜓点水、不走马观花、不好高鹜远；“大胆创新”就是要吸收前沿技术，勇于创新，敢于突破。

为了重拾“工匠精神”，新材料公司根据各岗位特点，修订和完善了各部门规章制度，进一步改进了传统的评优标准，从而充分调动起员工的创新热情和工作积极性。“个人的力量是有限的，唯有团队的力量才是无穷的。”赵叶宝感慨地说。

氨纶公司质量技术部部长助理陈永武认为，唤起“工匠精神”需要加强培训、管理、激励及岗位流动机制。要促进“工匠精神”的传承与交流。进一步提高对职业、技能教育的重视，做好传帮带工作，让全体员工意识到工匠精神的可贵。

“抽丝剥茧、吹毛求疵”就是工匠精神的实质。在氨纶公司纺丝车间，一名一线工人一天要经手3000多个丝卷。他们虽然不是生产者，却是实实在在的守护者。作为生产线上最重要的一道关卡，“产品在手中，质量在心中”的宗旨，托举起了每个员工的责任。对产品负责，对客户负责。无论是从原料进厂，还是在生产环节，到最终的产品包装，“绝不让一件不合格产品出厂”的质量文化理念，已经在氨纶公司全体员工的心中深深地扎下根来。

“为了更好地传承工匠精神，公司企管部门在积极当好‘伯乐’的同时，努力做到去发现、挖掘和培养身边的好工匠。在大力推行技师评聘的同时，针对岗位实操性，开展‘特色工匠班’活动，以聚拢‘工匠’资源，重拾‘工匠精神’，打造‘工匠’文化，为企业的稳健发展夯实基础。”氨纶公司企管部部长助理胡万林告诉记者。

质量强则企业强

质量是企业的生存之本，是企业的生命线，也是企业生存和发展的根本命脉。

面对市场竞争愈加激烈的今天，质量显得尤为重要。如何做好质量提升？新材料公司新材料工厂副厂长王兆武认为：一是提高全员质量意识。质量是企业的生命，在激烈的市场竞争中，只有靠产品质量赢得客户的青睐，这就要求我们不断增强质量意识，牢固树立“质量第一”“产品就是人品”的思想理念。首先，在平常的实际工作中加强专业知识学习和积累工作实践经验，多了解相关方面的知识，在实际工作中充实自我。其次，提高质量意识，特别是一线实操人员，不要认为质量就是质检员的责任，一个新的产品下来以后，对该产品工艺要制定出一个统一的标准，然后把这个标准下达给每一位员工，并说明这样做的目的，同时，积极与员工沟通，让其知道现有市场的情况及同产品所存在的诸多问题，让员工脑海中始终绷紧质量这根弦。最后，提高质量意识，要把控好现场实际操作，特别是每一道工序的检验人员，要让他们真正明白为什么这样做？不这样做会怎样？利用一切可利用的时间，结合现场对他们进行不间断的关于质量方面的学习，多听听他们的意见与看法，让他们融入其中，当产品质量出现问题，第一时间反馈，并一起找出解决的办法。二是积极开展质量活动。通过放料、填料等技能比武，大力推广成功的经验和做法，树立卓越绩效标杆。三是大力开展品牌建设、品牌管理等工作。充分发挥名牌产品和服务在提升公司竞争力中的重要作用。四是开展质量安全预警性抽查。为全面夯实质量安全保障体系，通过安全预警性抽查，及时发现潜在的风险并发出安全警示，做到早发现、早控制、早处理，及时消除安全隐患。

质量，就是看不见的效益。新材料公司质管部主管吴建勇说，原料指标决定最终的产品质量。因此，从原料进厂开始，公司质管部专项取样小组，便会对原料进行多次取样检测，确保整个生产工序的产品质量。为了更好地做好检测工作，公司质管部在优化内部原料检测系统的同时，引进ABB红外线检测，检测时间由原先30分钟缩减到仅需几分钟，以“检测自动化”提升了检测数据的稳定性。另外，质管部还增设了辅料检测项目，并增加了额外检测指标，从而有效地实现了对原料的精准把握。

质量强则企业强。氨纶公司生产管理部部长李娟在接受记者采访时说，从原料检验到过程控制，从聚合到纺丝，我们在全部过程中的关键处设置监控点，紧紧盯住常态化控制标准，对每一个点位、每一道工序严格把关，细化到对每一条丝线进行配比，保证所记录的运行数据既真实可靠，又可以追根溯源，极大地确保了产品的质量。而正是对这些细枝末节的重视，才有了今天享誉全球的中国驰名商标“千禧”的诞生。

推行“诚敬做产品”

多年来，华峰集团坚持把“诚敬做产品”主题融入到产品研发、生产、检测及销售的全过程，通过开展“企业文化落地”、“质量安全月”、“千日零事故”、“学习型组织”创建及“星级党支部”等活动，切实践行企业道德，履行社会责任，不断提高员工整体素质，推进企业精神文明建设，努力打造负责任、讲诚信、受尊重的企业，并取得了令人瞩目的成绩。

据氨纶公司行政部部长助理吴海峰介绍，氨纶公司从2010年以来，持续创建“学习型班组”、“学习型党支部”，有效地促进了党支部与基层班组浓厚的学习氛围，锻炼和培养了优秀的班组长队伍，改善了员工队伍的整体素质，对提升团队的学习力、执行力和创新力起到了至关重要的作用。

为落实集团党委提出的“雄鹰计划”，创新人才培育模式，氨纶公司开展了“明星师傅”系列评比活动，期间，活动还穿插了“我心目中的明星师傅”演讲比赛等，让员工学习“明星师傅”候选人的传帮带事迹和方法，并描述自己心目中的明星师傅形象，进而完善和推广优秀的传帮带方法。“明星师傅”评选从支部推荐到最终选拔，整个过程坚持公平公正和权利下放的原则，包括“现场材料考核标准”尽可能地量化和将最终选举权交给员工。

在开展“诚敬做产品”活动中，氨纶公司莘塍工厂是“星级员工评选制度”推行的试点单位。通过“星级”管理激发活力，积极培育和充分挖掘先进典型，树立一批“诚敬做产品”的优秀员工，培养和造就一支“精一、会二、通三”的具有娴熟岗位技能的高素质员工队伍。

用心创造服务价值

面对机遇与挑战，华峰怎样才能保持创收和稳健发展？应该说，产品质量是一项硬性指标。其次，要有完美的服务态度和服务精神。这种服务，不仅体现在过硬的技术，还在于良好的销售态度和经营理念。我们知道，消费者最注重的仍然是产品的质量，所以在一些细微的细节，我们必须力求完美，精益求精。

热塑性聚氨酯公司副总经理王磊说，企业做大了，就得专心致志地为客户服务。企业在服务的过程中不必太过于讲究方法，就是要真心诚意地磨好豆腐，豆腐磨得好，是一定能卖出去的。只要坚守用户至上的价值观，倾听用户的声音，让用户的意见能够快速反映到产品的设计和更新中，这才是企业核心竞争力的关键因素。王磊认为，要在一个领域里持之以恒地做好一个“螺丝钉”，不能有稍微的自我膨胀，要摒弃固步自封的傲慢，从思想和行动上对外部环境进行协商，与时俱进，为客户负责，创造服务价值。
  “我们重技术，更重服务。”华峰销售公司市场部副经理周双全坦言，早在2000年，华峰集团率先在新材料公司成立技术服务中心，经过十多年的努力，公司利用“技术服务在前，销售合同在后”的新型服务方式，使产品销售和服务更加专业化、规范化，从而对产品的强势推广起到了举足轻重的作用。

让客户没想法，就是最好的服务。在人性化服务方面，技术服务中心不断提升服务方式和服务内容，一方面，加快新技术的应用，提升服务的覆盖范围，进一步强化用户的产品体验设计，提升用户的参与度。另一方面，为用户提供更精准、更具互动性的延伸服务，包括售前推广开发、售中全程管控、售后及时跟踪反馈等。而正是这些热心周到的服务，为华峰创造了抢占市场先机的品牌价值。