现在，国内许多企业强调管理，纷纷加大对员工的管理力度，有的企业对员工考核实行末位淘汰制。一些人力资源咨询专家提出，实行末位淘汰制只是企业进行员工管理的一个过渡阶段，实施真正的“以人为本”才是企业人力资源管理的根本。

华峰集团作为制造型企业，应如何实行末位淘汰制？本刊编辑部以此为话题，组织员工进行了一次交流与探讨，现将各自的观点刊登发表，以作分享。

王晓静（华峰超纤公司）：能做末位淘汰的企业至少同时具备两个条件：一是该企业在同行或本地区有显著的环境与薪酬优势；二是该企业有相对充足的人力资源。

要实施末位淘汰制，首先要有较好的绩效管理体系，我们有时把考核制度当成绩效管理体系，如不同部门通通都用公务员那套方案来考核大家“德能勤绩廉”，主观性太强，颇有绩效主义的味道。其实绩效指标是建立在累积的客观数据基础之上的。数据是倾向于有效性还是效率性？有效性易而效率性难，末位淘汰更适合可以量化工作的岗位，且这样的岗位有纵横向比较对象(包括同行间)，如流水线的操作工，而那些需要有创新意识的岗位用末位淘汰制，则可能导致创新无法持续，况且创新难以在短期内看到成果。绩效指标的设计远比是否淘汰一个员工重要。

王改超（华峰TPU公司）：末位淘汰制简单说就是能者居之，这是鼓励，更是鞭策。激励员工不断进步，以更大的热情投入到工作中去，促进公司的健康快速成长。但是在实际工作中，各人的工作分工以及工作流程并不一样，某些环节给予太大的竞争压力反而不适合。所以，实行末位淘汰制要从制度和考核机制上考虑得更细致全面。不只是单纯的从结果的数字上来评价，也应该从过程和效果上给予量化。鼓励优化创新，但为了出成绩投机取巧走捷径就不值得提倡。这也是企业形成良好的竞争文化氛围的一种方式和契机，在宣传和量化考核上更应该做好文章，为“以人为本”管理理念打好基础。

吴孟亚（华峰氨纶公司）：弱肉强食，适者生存，是这个社会的不二法则。企业如此，个人更是如此。因此，实行末位淘汰制，是一种必要而有效的管理手段。在末位淘汰制下，员工之间可以快速地建立起良好的竞争机制，改善自身的工作态度和积极性。但要注意的是，末位淘汰制并不是为了“淘汰”而淘汰。因此，在末位之上，有必要建立起一个合适的标准来加以衡量。如果我们最末位的员工都能超过这个标准，那么末位淘汰制也就真正的起到了效果。

李紫娟（华峰氨纶公司）：一个企业不能是一潭死水，必须有一个流动率。但对于知识型企业来说，实行末位淘汰制可以先试运行一段时间，比如对销售人员的考核，通过一段时间的试行，最后看考核得分最高的是什么人: 是干活最多的人，还是最会做“人”的人。这套体系还要看客户的反应是什么，是否有利于团队建设。通过试运行的效果，企业再决定是否实行末位淘汰制。有些管理者认为现在企业缺什么就不缺人，今天走一批，明天就可以招一大帮，这种看法就不是以人为本。中国虽然人口众多，但优秀的人才很缺，你招一个司机很容易，但你要招一个优秀的IT技术人才，你能招到多少？招一个新人的机会成本和时间成本要比留住一个员工的成本大得多。因此，应提倡弹性化和人性化的管理，就是尊敬员工式的管理。当然前提之一是，在招聘时就选择那些认同企业文化和价值观的员工，这样的人，企业应允许他们有一个相对较长的发展时段。

李健（华峰新材料公司）：我不赞同企业管理实行末位淘汰制。评价一位员工的实际工作表现，既要横向对比,也要纵向对比。试想，假如在同行业以同样的标准去评价员工，我们的末位放在其他企业就有可能是首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果可能并不如以前。从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。俗话说,不想当将军的士兵不是好士兵,每位员工肯定都希望成为优秀的员工,能快速进步,得到发展,对于表现稍差或经常犯错的员工,我们应该多加以引导、教育、培训，充分发挥员工的内在潜能，通过创造宽松、信任的外在环境来发挥他们的主动性、责任感、创新性。我认为员工犯错误，错误在他们，但责任却在我们。因此，企业应更加注重人性化管理，注重长远效应，而非短期效应。

陈杨威（华峰氨纶公司）：目前国内许多企业提出了末位淘汰制。作为底层操作工的我，身边很多朋友都有抱怨过这样的事情。我认为，企业实行末位淘汰制有两点可能存在的问题和需要注意的地方。

第一，工资福利。员工选择进入一家公司首先考虑的无非就是工资待遇、后期发展、工作内容是否适合自己能力范围内。这些条件如果没有特别吸引人的话，在后期就会形成人员离职率过高和企业招工难的现象。第二，在实行企业末位淘汰制期间，如何做到公平、公正？企业推行末位淘汰制的目的就是要留下“精英”，如果连“精英”都被错误地决策踢出公司，那么这项制度的实施明显就有问题。

陈千雷（华峰合成树脂公司）：末位淘汰制的目的是通过推行强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争提高工作效率，并逐步形成企业内部的文化。但是末位淘汰制也是一把双刃剑，有时候管理过于强势反而会产生负面作用。

那么，企业应如何实行末位淘汰制呢？我认为，首先必须准确的进行自我定位。不是所有的企业都适合推行末位淘汰制的，即使在一个企业中，也不是所有岗位都适合推行这项制度。其次，必须设定一套非常科学而合理的考核评价体系。一旦考评的结果不科学，淘汰的人员就可能不正确，这将直接影响到企业的发展。再次，末位淘汰制的淘汰比例一定要适当。企业应当有明确的人才战略，企业内部的员工需要流动，但不能盲目地以新血液换旧血液，这样势必不利于企业的稳定和发展。

南道武（华峰氨纶公司）：末位淘汰制作为一种绩效治理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：如调动员工的积极性、精简机构等。同时，末位淘汰制也有它的负面效应：如有损人格尊严、过于残酷，不符合人本治理的思想，会造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况发生。鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应慎之又慎。

在一个团队中，如果只看到团队的成员被淘汰，却看不到晋升，那么如何能够提高团队的竞争力，如何使团队的成员感受到这个团队的归属感及对这个团队的忠诚度呢？要想团队的竞争力得到长足发挥，领导者们应该给予全体成员一个公平的竞争环境。只有人人争先，才能发挥出最大的能力，创造最大的价值。试想，如果被淘汰的那个人，在另外的岗位上能够发挥他自身的专长，岂不是得不偿失吗。

我认为，末位淘汰制不是治理者的最终目的，治理者要通过相应的机制来充分调动员工的主观能动性、积极性和创造性，以实现治理的效益最大化。

蒋高寒（华峰氨纶公司）：达尔文在进化论中阐述了优胜劣汰这一自然定律，而企业实行末位淘汰制也与优胜劣汰这一机制不谋而合。既然是“末位淘汰”就必须有末位，“十个手指有长短”，员工之间的表现存在差异，这种差异按不同的维度来排序，其结果也会不同，但终究会有末位，那么就必须给“末位”一个具体的界定，比如可以按照绩效的高低来排序。其次，既然是末位淘汰制，就必须给出淘汰的规模，员工的素质和表现满足正态分布学；大多数人表现为中等，表现好和表现不好的人均为少数，然后根据这一规律找出合适的淘汰比例。最后，企业培养一名干部需要耗费大量的人力、财力、物力，如果单一的以短期的表现作为指标，然后将其淘汰，对企业而言也是一种浪费，如果能够让其同其他员工竞争，最后根据表现决定是否继续聘用，这样也能够体现企业重视人才、以人为本的管理体制。

不管是何种制度，只有立足实践，不断完善，才能促进企业的进步和发展。

谢勤勤（重庆华峰化工公司）：末位淘汰制是对考核结果靠后的员工进行淘汰的一种绩效管理制度，它有一定的积极作用，使员工有竞争意识，增强工作积极性；但同时也有消极的一面，员工压力加大，某种程度上会减弱团队精神，反而影响生产，也有损人格尊严。所以，在实行末位淘汰制的时候一定要谨慎。不同岗位设定不同的考核标准，减少考核中的不公平性；经考核不能胜任的员工，公司应提供培训，增强工作技能，或者根据员工自身条件调整岗位；对培训后或者调整岗位后的员工进行考核；对再次考核通过者，继续留任；对考核未通过者，除非在岗期间发生重大错误，最好不解除劳动关系。

正处于发展和上升期的企业，需要众多人才的加盟。也许一些员工在某些方面表现不合格，但是对业务技能掌握熟练，对专业知识理解和发挥都有较强能力。所以，对此类员工可采取降级或考核扣薪的方式。若解除劳动关系，员工可有一定的经济补偿，因为他们也为公司的发展作出了一定的努力和贡献。

末位永远存在，木桶漏水不一定都是短板的问题，木桶的缝隙也会漏水，绩效体系就是防漏系统，先做好体系的建立更重要。

蔡李靖（华峰TPU公司）：科学合理的绩效考核体系是前提，公平公正的考评是保证。首先，目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的。如果你定的目标让员工感到绝无可能，那就不叫目标。目标定得过高，员工可能会感到“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对企业不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。再次，要有多元化的奖惩措施，如第一名可以替代原先的领导，带领组织。末位也不一定要开除，可以调离岗位。最终，由于员工自身的原因做不好，自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。

蔡斌（华峰氨纶公司）：企业在实行末位淘汰制的情况下，一定要兼顾公平公正及完善的考核制度。我认为以下几点在实行末位淘汰制时能比较好的得到实行：第一，有很好的培训机制，在新员工入职时，对新员工进行一个系统的培训，使他们能够更好的理解与接受。第二，企业文化的宣贯，这是企业的核心竞争力，企业文化不仅能促进员工的思想建设，也能使员工较快地融入到企业。第三，要发掘员工的特长，当企业淘汰最末位的员工时，应考虑是其能力问题还是无法融入本岗位，实在不行，可以发掘其特长，调往其他岗位。第四，企业绩效制度的完善，绩效制度的考核对于每个员工是否都是公正、公平的，这个尤为重要。

潘金富（华峰氨纶公司）：所谓末位，即最后一位。在我们求学时期，成绩倒数第一是件非常丢脸的事情。很庆幸，校园里没有淘汰制，很多人知耻而后勇，后来居上。企业如果实行末位淘汰制，应首先强调末位。大多数人都会以此为耻，并发奋图强。

而现在许多公司存在这样的现象：主动退出被等同淘汰，继而被套上末位之名。令末位淘汰制行同虚设，无法起到优胜劣汰的作用。应该说，末位淘汰制是把“双刃剑”，如何取舍，公司层面应视企业外部的大环境来把握尺度。而部门乃至班组内部，应严格实行末位淘汰制，确切地说，是末位鞭策制。末位就应有所体现，奖功罚过，引导正确的企业价值观。

潘书常（华峰氨纶公司）：“国内有的企业对员工考核实行末位淘汰制”，这里必须注意一点，“有的企业”说明这并不是全国普遍现象。一个成熟的企业强势管理是必要的。我认为，凡事不能只考虑片面性。考核分数高或许能肯定该员工的工作成绩，但是不能肯定其道德素质。比如甲员工平时工作努力，对工作认真负责，与同事之间相处融洽，帮别的同事处理了问题不留名，但因工作上不小心犯了一点小错误，而导致考核扣分。而乙员工平时行为不检点，言语粗暴，自私自利，只完成自己的事，不管其他同事利益。平时懒散，有一点点成就便邀功，打上考核加分。那么两者如果因为只看考核分，直接淘汰前者，是否会显得很不公平呢？为此，本人建议，末位淘汰制可行，但需进行综合考虑，包括一个员工的做事态度、道德素质、责任心，以及同事间的人际交往能力等等。